A chacun sa méthode…

Publié par - 3 février 2017
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“Une méthode fixe n’est pas une méthode.” Proverbe chinois (un entrepreneur sans doute).

Il y a quelques jours je rencontrais Floriane Waflart, chargée de qualité à Simplon.co et étudiante en Mastère Spécialisé «Management et Direction de projets» à Centrale Supélec. Floriane fait d’ailleurs une thèse professionnelle dans le cadre de son Mastère sur la problématique suivante : « Start- up en transition : adaptation du management de projet comme levier de performance ?»

Chez Simplon.co, Floriane assure la mise en place d’un management de projet pour accompagner la croissance de l’entreprise qui est très forte. Dans le cadre de sa mission, Floriane nous a contacté après avoir lu l’article « C’est quoi avoir l’esprit start-up ? » sur Capital.fr , :

« Quand l’activité grossit, on est parfois tenté d’instaurer des procédures. « Cela peut coûter cher !» s’exclame Antoine Fenoglio, de Sismo Design, qui a mis en place il y a quelques années un process pour gérer les projets, avec des étapes et des échéances à respecter. « Résultat, on s’occupait plus du calendrier que du projet. Maintenant, on se concentre sur la façon de travailler ensemble, et le reste suit. »

Nous avons donc eu un échange sur la problématique de la structuration des méthodes dans une entreprise, et certains points clé de cet échange m’ont paru intéressant à partager plus largement.

Grandir sans se rigidifier

Dans notre activité la création est clé (mais ne l’est-elle pas dans chaque entreprise ?), si on l’altère, on a perdu tout l’intérêt de ce que l’on fait, pour nos clients, mais aussi pour nous… fini l’aventure créative, le nécessaire optimisme, l’exploration, la capacité de prise de risques et d’engagement sur nos réponses ! La problématique de la croissance est donc centrale sur le métier même que nous exerçons. C’est a priori une activité par essence peu « industrialisable », au même titre que la gastronomie (quoique… voir le très bel article d’Anne-Sophie Pic à ce sujet). De fait les tentatives de process peuvent couter cher à plusieurs titres :

-L’excès de méthode inhibe l’intelligence. Si une personne rentre dans un process, son influence potentielle sur l’organisation va diminuer, et c’est souvent dommageable pour tout le monde.

Et plus la méthode est écrite et plus l’intelligence risque l’inhibition. Je vous conseille de lire une bande dessinée qui s’appelle « Le déploiement » de Nick Sousanis, c’est la première thèse de doctorat publiée sous forme de BD, elle traite notamment de la limitation de notre système perceptif et cognitif face à l’écriture, et des moyens visuels qui libèrent la compréhension d’environnements plus complexes, moins linéaires.

-La méthode permet d’accélérer et de rassurer à moindre frais sur la maîtrise de la qualité… à court terme. Par contre elle crée un nuage de fumée à moyen terme, fige les positions et détourne l’attention du monde tel qu’il évolue. Elle fixe un présent qui par essence va disparaître.

Par exemple nous travaillons avec une entreprise du patrimoine vivant (220 salariés), depuis 2 ans nous l’aidons à développer ses produits, son environnement digital, et sa stratégie de diversification par le design. Hors c’est assez frappant, on peut vraiment faire une comparaison entre l’industrialisation par l’automatisation et l’industrialisation par la méthode. Dans les deux cas, on augmente la cadence certes (ce qui est déjà, en soi, un choix discutable, notamment lorsque l’on parle de capital humain), mais on réduit le champ de vision sur sa capacité à faire autre chose et autrement.

Dans un métier tel que le nôtre, la valeur de ce que nous faisons n’est pas (que) sur les outils mais (surtout) sur l’état d’esprit. Peut-être est-ce là une nuance très forte par rapport à une industrie manufacturière. Néanmoins je pense que la variable créative d’une organisation, si elle peut être adaptée, ne peut disparaitre sans mettre à risque la pérennité de l’ensemble de l’organisation.

La méthode est-elle pour autant à proscrire ? Une entreprise peut-elle croître sans structurer ? L’important ne semble pas tant d’avoir des méthodes, outils ou process que de choisir les plus pertinents et le juste degré de formalisme. De choisir ce qui permettra aux équipes de travailler ensemble en favorisant les échanges et la créativité plutôt que de bloquer l’imagination à des gestes et des mots prédéterminés.

Il existe 2 types d’outils, ceux qui sont de l’ordre de l’amélioration des process et ceux qui améliorent le dialogue. Bien sur nous défendons la prépondérance de ces derniers, car ils permettent de sécuriser une valeur centrale d’un collectif : maîtriser et cultiver l’état d’esprit. Ces outils qui sécurisent les process, s’ils ne sont pas mis aux bons endroits, peuvent bloquer le dialogue « je n’ai pas besoin de parler car je sais ce que j’ai à faire (enfin… ce que l’on me demande de faire) ».

Le dialogue est à ce point central dans notre approche et nos convictions que certains de nos clients revendiquent désormais cette approche dans des univers ou ce terme peut paraitre secondaire. Ainsi lorsque nous avons conçu l’expérience du centre d’innovation de St Gobain Recherche, le Domolab, tout a été conçu sur une expérience : créer le dialogue entre les chercheurs de St Gobain et 10% des clients de l’entreprise qui les poussent à innover. Et dans cet univers, osé un centre d’innovation basé sur la rencontre, sans aucun chiffre de performance des matériaux utilisés derrière lesquels se cacher, il fallait avoir quelques convictions bien appuyées… chez nous comme à la direction de la recherche de St Gobain !

La méthode chez les Sismo et pour nos clients

Il y a une quinzaine d’années, nous avons structuré des méthodologies pour gérer les projets autour du dialogue. Pour être honnête, c’est un client très « processé » qui nous en avait fait la demande. Il souhaitait avoir des outils pour assurer la transmission des valeurs du design de son entreprise à la génération suivante. En travaillant sur ce projet, on s’est vite rendu compte que le problème de cette très grosse entreprise familiale n’était pas d’écrire ces process de design mais de restaurer le dialogue entre divers métiers internes concernés par le design (marketing, BE, communication, commercial, etc.), de retrouver notamment des vocabulaires communs. Nous avons donc créer des outils… mais de dialogue.

Par exemple, nous avons créé un outil que nous utilisons encore aujourd’hui quasiment systématiquement : le « Carré magique ». C’est une cartographie dont les 4 angles montrent des directions possibles mais différentes pour le projet (les 4 points cardinaux du sujet traîté). Chacun peut s’exprimer, définir quelle « route » l’on va emprunter, identifier les écueils possibles, les vents porteurs, les routes empruntées par les concurrents, etc. Cette cartographie sert de repère tout au long du projet, au moment de valider les étapes pour s’assurer que ce qui avait été dit au départ a bien été respecté. Le succès de cet outil a été rendu public lorsque la directrice de la Cité du Design, Elsa Frances, nous a demandé de construire une exposition complète autour de cette approche, sur 1200m2, exposition et son catalogue éponymé que nous avons intitulé L’Objet du design.

Le Carré Magique -comme l’ensemble de nos outils-, sont très pragmatiques. Un bon outil doit être accessible à tous (s’il faut une méthode pour utiliser la méthode on ne s’en sort plus…). Il doit de plus être aussi utile en interne qu’en externe. C’est la garantie qu’il ne devient pas un verbiage interne qui n’enferme plus qu’il n’ouvre aux autres (ce qui est quand même le sens du dialogue, et une garantie de maîtrise de l’expérience globale).

Aujourd’hui nous travaillons sur des moyens encore plus riches de transmettre nos méthodes, la qualité créative des décisions à prendre, notamment à travers des « médias » qui réinvestissent le corps. Tout ce qui tend à favoriser plus d’intelligence et de précision du partage et de la décision doit être étudié.

3 échelles de maîtrises :

Il y a en résumé plusieurs niveaux d’audace dans le partage maîtrisé d’une expérience commune –une autre façon de dire « process »-, et de comprendre ensemble comment vivre une situation :

En écrivant, que ce soit par le texte ou les chiffres, c’est le niveau 1. Il est linéaire et logique. Il est rassurant car il permet une grande maîtrise a priori à faible coût immédiat. Il est pour nous risqué car il fait appel de façon limité à l’intelligence du collaborateur concerné. Hors rien de plus dangereux à moyen terme que de favoriser le déni d’intelligence…

En montrant, que ce soit sur une carte ou un schéma par exemple, la compréhension reste statique mais change de dimension, c’est le niveau 2. Il n’est plus linéaire et fait appel au dialogue et à la perception : l’outil doit pouvoir être embrassé d’un coup d’œil, et demander une part d’analyse et de positionnement personnel, il active la capacité de chacun à s’adapter à une situation particulière dans un but commun.

En impliquant le corps, que ce soit par le prototypage, la scénarisation ou la danse, la compréhension et l’acculturation au processus devient créatif et vivant. On a souvent raillé dans le tertiaire l’intelligence de la main, alors l’intelligence du corps n’en parlons pas. Pourtant la richesse mêlée de cette transmission d’une méthode par le cerveau et le corps change totalement la rapidité d’appropriation, la compréhension, et la capacité de transmission à des échelles insoupçonnées, aussi bien au sein d’une organisation qu’auprès de son public.

 

 

Il est des entreprises pour lesquelles la vraie méthode est un désordre intentionnel

Herman Melville. Moby Dick

Publié par - 3 février 2017
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